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【金融百科】金融服務外包

2017-01-09  來源: 內蒙古金融網   瀏覽量:
巴塞爾銀行監督委員會在其公布的《金融服務外包》中指出:“金融服務外包是指金融機構在持續經營的基礎上,利用外包商(為公司集團內部的附屬實體或公司集團的外部實體)來實施原由自身進行的業務活動?!?/div>

    巴塞爾銀行監督委員會在其公布的《金融服務外包》中指出:“金融服務外包(financial service outsourcing)是指金融機構在持續經營的基礎上,利用外包商(為公司集團內部的附屬實體或公司集團的外部實體)來實施原由自身進行的業務活動?!?/span>


    金融服務外包有三種形式:

    金融信息技術外包(Information TechnologyOutsourcing ,以下簡稱ITO):
指金融企業以長期合同的方式委托信息技術服務商提供部分或全部的信息技術服務,主要包括應用軟件開發與服務、嵌入式軟件開發與服務,以及其他相關的信息技術服務等。金融服務外包起初以ITO 為發端,至今該業務在外包業務中仍占據重要地位。

    金融業務流程外包(Business ProcessingOutsourcing ,以下簡稱BPO):
是指金融企業將非核心業務流程和部分核心業務流程委托給專業服務提供商來完成,主要包括呼叫中心、財務技術支持、消費者支持服務、人力資源管理等。
BPO 外包所關注的是支持金融機構內部的運作和客戶的后端服務,通過進行業務流程的優化組合,提高整個業務的生產效率和競爭力,從而在更廣泛的業務領域內提高利潤水平。

    金融知識處理外包(Knowledge ProcessingOutsourcing ,以下簡稱KPO):
是指金融企業將知識密集的業務,或者那些需要高水準研究與分析、技術與決策技能的流程委托給專業服務提供商來完成,例如股票分析、市場研究、基金管理、風險評估、金融數據挖掘、債務重組等。與BPO外包不同,KPO 外包位于價值鏈更高端,需要具有專業知識的高素質人才才能完成。


    金融服務外包產生的動因
    無論是亞當·斯密的早期管理思想還是泰羅的“科學管理理論”,他們對勞動價值論以及社會專業分工的闡述,都可以視為外包戰略的理論基石。

外包作為一種新的商業模式,是勞動分工理論和比較優勢理論在價值鏈上的創新和發展,是社會生產日益精細化、專業化和高效化的表現。

    根據業務外包理論,金融服務外包是隨著產業分工細化帶來的規模經濟和專業化效應而產生的一種服務業新業態;實質在于金融機構重新進行戰略定位, 將其非核心的業務外包出去,利用企業外部更優質的資源來完成這一部分業務, 通過開放式創新將資源集中于相對優勢領域, 從而使企業集中所有資源專注于其核心業務,以更低的成本、更高的效率, 提升自身的競爭優勢與核心競爭力。


    金融創新
    把社會經濟運動分為經濟循環和經濟發展兩種形態,經濟發展的本質就在于對現存的勞動和土地所提供的服務加以不同于從前的使用”和生產要素的“新組合”,創新就是建立新的生產函數。包括五種類型:新產品的出現、新的生產方式和技術的采用、新市場的開拓、新的原材料的發現、新的管理方法和組織形式的出現。

    在分析金融創新的動因時,除了世界經濟環境的變化、國際資本的流動、規避金融管制以及人們對金融產品需求增加等原因外,另外一個至關重要的因素就是始于2O年代中葉的信息技術和網絡通信的快速發展,使整個世界產生了革命性的變化。作為金融創新表現形式之一的金融服務外包的興起受其影響,也有著深刻的社會經濟原因。

    1 技術進步為外包戰略的實施提供了可能。
    以信息技術為標志的新技術、新產品推動了人類社會經濟文化的迅速發展,整個社會經濟步入了重新整合時期??茖W技術和經濟全球化浪潮改變了人們傳統的生產方式和生活方式;國際互聯網的出現,極大地改變了傳統金融的交易理念、交易方式和交易手段,使得全球金融市場一體化進程加快,商業經營模式的調整和再造已成為銀行業金融創新的主要發展方向。在不斷變化的市場環境中,面對諸多不確定因素,商業銀行的應變速度和駕馭水平就成為提升核心競爭力的極其重要的因素。 一般認為,企業規模與企業組織架構之間有很大的正相關性,因而,要提高金融企業的應變能力,在時間上贏得競爭優勢,就必須盡可能地適時調整組織架構,合理控制企業規模,不斷進行金融創新提升核心競爭力。而外包戰略則能比較好地順應市場變化,滿足業務創新要求。

    2 是市場成熟度的提高為外包戰略創造了外部條件。
    隨著市場的細分和社會生產活動的專業化,相關行業的發展日趨成熟,與金融行業相關的主要信息,資源供應商所組成的產業鏈漸成規模。相關行業的成熟在獲得規模效益的同時也形成了一個能夠適應市場經濟發展要求的競爭格局。


    金融服務外包的價值分析
    強化核心競爭力:通過金融服務外包,金融機構可以集中有限的資源,建立并強化自己的核心能力。目前金融業在產品市場上的競爭焦點已由傳統的價格競爭、功能競爭和品質競爭等轉向了響應能力競爭、客戶價值競爭和技術創新競爭。競爭形態的轉換要求金融機構重新審視本機構在整條產品價值鏈上的增值優勢,確立其核心業務范圍,并將優質的資源和獨特的能力集中到該領域,挖掘和尋求特定的客戶群體,為客戶提供最快的、能夠帶來最大價值的金融產品,形成強化核心競爭力的平臺。

    規避經營風險:金融服務外包的一項重要優勢在于其能降低風險,與合作伙伴分擔風險, 從而使金融機構變得更有柔性,更能適應外部環境的變化。此外,由于戰略聯盟的各方都利用了各自的優勢資源,將有利于提高新的產品或服務的質量,提高新產品開拓市場的成功率。除此之外,采用外包戰略的金融機構在與其戰略伙伴共同開發新產品時,實現了與它們共擔風險的目的,從而降低了由于新產品開發失敗給金融機構造成巨大損失的可能性。

    提升組織效率:將部分金融服務外包后,金融機構組織目標更為明確、人員結構更為趨同、信息傳播更為快捷、組織原則更為統一、組織文化更為融合,組織更加精簡,從而可以更加靈活地進行競爭,使管理更有效率,可以更快、更好地滿足顧客價值實現的需要;此外,金融服務外包能降低固定資產在資本結構中的比例,降低金融機構的退出屏障和轉換成本,有利于提高自身的適應性。

    降低經營成本:節約經費是外包的最重要的原因。在資源配置日趨全球化的背景下,將特定業務外包到資源和服務價格相對較便宜的國家和地區,能直接降低金融機構的加工成本、人力資源成本和管理成本。此外.金融服務外包還有獲得免費資源、推進組織整體變化和增強組織靈活性等方面的益處。

 

    企業為什么需要呼叫中心
    企業之間的競爭大致經歷了三個階段。一階段,產品本身的競爭,這是由于早期一些先進的技術過多地掌握在少數企業手里,可以依靠比別人高出一截的質量,贏得市場;二階段,隨著科技的飛速發展,新技術的普遍采用和越來越頻繁的人才流動,企業間產品的含金量已相差無幾,客戶買誰的都一樣,這就進入了價格的競爭,靠低價打敗對手;三階段,就是服務的競爭,靠優質的售前、售中和售后服務吸引和保持住客戶,最終取得優勢,而呼叫中心正是企業提升服務的有力武器。

    呼叫中心為什么選擇外包
    市場之所以有這樣的需求,是因為:呼叫中心的成本越來越昂貴,包括呼叫中心運營成本、人力成本、管理成本、維護成本等這些成本對于一個中小企業來說,越來越成為一種負擔。
    一方面企業要體現客戶服務的意識和觀念,要加強客戶服務的工作,要在服務的過程中滲透市場營銷和銷售的功能;
另一個方面企業要壓縮成本,要減少開支,將企業的有限資源用在企業最需要的地方。這種矛盾沖突,導致不少的企業開始修正自己的客戶服務策略,由最初的自建呼叫中心系統慢慢過渡到外包呼叫中心系統使用。
    正是這樣一個巨大的市場潛在,一些專業的呼叫中心運營公司應運而生。這些專業的呼叫運營公司,進一步減低了企業在外包呼叫中心時出現的一些問題,而使企業采用的是虛擬的呼叫中心。這符合社會專業化分工的大趨勢,也符合經濟發展的漸進模型。企業將不屬于自己特長范疇的內容交給專業化企業去做,而只做自己熟悉的和應該做的。專業化呼叫運營企業只負責呼叫平臺的提供,負責呼叫平臺的維護,管理。而承載在平臺上的服務及業務流程則企業可以自身根據要求定制,也由運營服務企業幫助制定并委托這樣的企業進行業務經營。

    首先,選擇外包有利于簡化管理體系、優化管理水平并集中企業的優勢。先進的管理經驗不斷提醒我們:企業應更專注于自己的核心優勢。為此目標而把其他的工作交給第三方完成。一個客戶服務中心從建設之日起,就面臨需求復雜的挑戰,如果是一個處于迅速成長期的客戶服務中心尤其如此。不斷增加的成本,長期的人力資源壓力,不斷的技術升級,這些方面對于專業的呼叫中心反而是駕輕就熟。

    其次,通過外包可以得到規模柔性的服務。企業不必追逐呼叫中心的技術突破,可以根據需要隨時擴大或縮小座席的規模,避免了人力資源的壓力;如果進行系統外包,還可以通過外包商的技術更新,始終得到一個相對先進的呼叫中心系統,能夠跟得上企業客戶的需要。另外,通過外包得到的呼叫中心,其可改善性、可維護性、可開發性、可控制性都很好。

    第三,通過服務外包可以按照企業的需求提供不同要求的階段性呼叫中心服務。這些服務包括:投訴、咨詢等呼入服務;產品推介、市場調查、電話銷售(Telemarketing)等為代表的呼出服務;長期的客戶關系管理(CRM)外包等。


    國外金融服務外包情況
    金融外包始于二十世紀70年代的歐美,證券行業的金融機構為節約成本,將一些準事務性業務(如打印和存儲記錄等)外包。進入20世紀80年代,在成本因素以及技術進步的推動下,金融外包主要集中在IT領域,涉及整個IT行業。據統計2005年整個IT行業的支出中有45%為外包支出。90年代得到迅速發展。

    隨著“業務流程外包”(BPO)的出現,金融服務外包實現了更高層次的發展,金融機構和服務提供商的關系也由傳統的服務提供轉變為戰略合作伙伴關系。

    目前金融外包范圍已從最初的文書類業務,逐漸擴展到信息類業務、人力資源管理等更具有戰略性的部門,越來越多的機構將業務處理,如某個業務品種的處理整體外包。發包機構和承包方之間的關系也在變化,后者的角色正在從傳統的服務提供者向戰略伙伴轉變。

    目前金融服務外包的另一個明顯趨勢就是跨國外包(“離岸式”),大型金融集團和機構將業務外包給外國的第三方或外包給集團自己在外國設立的處理中心。

    
    中國金融服務外包行業發展現狀
    中國金融服務外包是一個快速發展且具有積極價值的新興行業,具有發展該產業的比較優勢,但處于高度競爭的環境之中。獨特的行業競爭能力來源于資源和能力這兩種互補的因素,中國發展金融服務外包的資源條件和能力在競爭環境中尚不具備獨特的稀缺性,內部組織與競爭對手之間也存在一定的差距。隨著中國銀行業與世界的接軌,部分國內銀行開始效仿外資銀行將部分業務外包出去的做法,但還處于起步階段,有待逐步完善,主要集中于IT 相關業務、信用卡業務。
    由于歷史原因,中國金融機構攤子大、網點多、效益低下,從核心業務到IT 采購、人力資源管理、后勤保障等業務幾乎全部由自己承擔,將大量的人力、物力、財力耗費在一些非業務管理上, 同時還承擔了較多的社會功能,造成對市場變化的反應能力遲鈍,創新動力不足,極大地制約了業務的發展。在此背景下,中國金融業外包市場發展十分緩慢,其根本原因除了技術水平制約外,更為重要的是政策限制、內部體制、金融機構自身的安全考慮等因素。
     中國相當多的金融機構均外包了部分金融服務,外包范圍主要集中在IT 外包和專業服務外包等領域( 見表1)。金融業的競爭將日益激烈,國內金融機構也將更加關注自己的核心業務。國有商業銀行和國內保險公司近年將逐步上市, 而成功融資之后必然會擴大對外包服務的需求。
     IT 行業、技術和管理咨詢行業的迅速成長也會帶動外包服務的增長。同時,金融外包行業伴隨著行業的成熟會出現更多專業化的金融服務外包商。中國金融服務外包的市場需求和供給均會不斷擴大, 金融服務外包將會日益快速發展。根據中國金融業發展的實際情況和發展趨勢。


    中國金融服務外包業存在的主要問題
    1.從外包業務范圍來看,業務范圍狹窄且過度投入IT 外包。
中國金融業的外包還主要限于IT 業務外包, 這雖然是國內外包市場不成熟的表現,也主要是因為IT 技術方面成本高,出于降低成本的考慮而易于首先選擇外包的緣故。國內銀行業的外包業務還涉及信用卡業務,但迄今為止國內16 家已發卡銀行中只有6 家采用了外包方式,而由外包服務商處理的卡量也不足市場總發卡量的3%。

    2.從發包金融企業的類別和規模來看,短期內,國內金融機構業務外包的前景不容樂觀。除國家開發銀行以外,資金實力雄厚的四大國有銀行并沒有參與業務外包項目,積極參與業務外的金融機構是大中型非國有控股的商業銀行。以IT 業為例,四大國有銀行擁有技術實力雄厚的IT 系統維護和軟件開發人員,IT 外包的可能性微乎其微。對于涉及銀行核心業務的IT 系統,如數據中心的管理維護和數據備份,四大國有銀行出于安全性和保密性的要求,很難選擇外包;而對于非核心的IT 系統維護工作, 由于擁有技術實力雄厚和規模龐大的IT 系統維護和軟件開發人員,亦可內部解決。另外,由于地方性商業銀行IT 系統規模小,通過IT外包服務所能帶來的成本節約不具有吸引力。

    3.從外包服務商的經營范圍和規模類別來看,承接中國金融企業外包項目服務商主要是外資或合資的大型國際IT 企業, 本土企業除聯想集團外,幾乎都沒有參與金融業務外包項目中來。這就反映出國內市場中極度缺乏質量信譽優異的外包服務商:由于相關監管部門對服務商的設立沒有規范的資格審查制度,國內的外包服務商,質量參差不齊,信譽難以保證。同時當前國內金融機構普遍缺乏完善的外包商準入評級體系,無法有效對外包商進行綜合實力與信譽評定,從而選擇競爭實力強,技術有保障的企業作為業務外包合作伙伴。

    我國金融服務外包仍處于初級發展階段,主要由以下三個方面決定。
    金融服務外包監管等配套政策出臺時間較短,尚不完善。我國金融服務外包始于上世紀90年代的IT外包,但直至2004年,中國銀監會才陸續出臺了一些與銀行業務外包有關的規定,保險業尚未出臺與保險業服務外包有關的監管規定或指引。是包括金融服務外包在內的服務外包業規模較小。全球市場份額方面,截至2007年3月底,印度外包產業占全球市場份額為44%,而中國僅占4.9%的市場份額;
    信息服務外包方面,印度軟件和服務外包產業2006,2007財年總收入超過478億美元,而我國軟件外包2006年規模只有約10.9億美元,相差40余倍;金融離岸外包服務方面,印度獨攬全球80%的金融離岸外包業務,我國占比很低。

   
    一般地,可將外包企業的發展劃分為三個發展階段。
    第一階段是以為發包方提供較低成本的人力資源和基礎設施等為競爭力;
    第二階段是以流程建設和行業經驗為競爭力,能夠告訴客戶他不知道的東西,幫助他找到更好的方法,現在只有少數幾家中國服務外包公司具備這一能力;
    第三階段是以知識產權(IP)為競爭力,這是服務外包企業的最高境界,這類企業需要有極強的行業背景,具備提供咨詢服務的能力,實際是某個垂直行業的標準制定者,
    三個階段越往上端,附加價值越高,競爭實力越強。目前大多數中國服務外包公司仍處在第一階段。

    市場容量變化市場結構變化
    華道數據的業務構成變化
    隨著高端業務種類的不斷豐富,金融BPO 行業也度過了草創期,進入一個業務多元化、流程復雜化的發展期。如果沒有精深業務的內功支持,高端業務就會失去可持續發展的動力,企業仍不能擺脫被淘汰的厄運。而金融危機正提供了一個反思的機會。

    華道和中金數據這類大型BPO企業,都已經設立了專門的流程分析部門,抽調對金融行業最熟悉的員工,招攬金融機構的精英,組成一個團隊,專門負責將各子行業進行梳理,以便研究出更優化、成本更低的解決方案。

    目前外包日益成為降低成本及實現戰略目標的手段。
    其中涉及到的領域包括:信息技術(如應用開發,編程及譯碼)、專業運作(如某些金融、會計領域, 后臺業務及處理、管理活動)、執行合約功能(如客服中心)。

    金融外包主要涉及到信用卡外包,呼叫中心外包,信息技術資源外包以及人力資源外包,公司財務外包,營銷外包,ATM業務處理外包以及賬戶處理外包等。

    金融機構利用服務提供山的專業技能和先進的管理經驗,削減費用,提升項目質量,發現新的增長點已經成為外包的戰略目標和制定外包的出發點。

    過去十余年服務外包的快速發展現象說明產品內分工原理正在改變服務業的生產方式。行業發展趨勢,二十世紀八十至九十年代,在成本因素及技術升級的推動下,外包交易的規模已相當可觀并涉及整個IT行業。

  隨后,外包出現在人力資源等更多的戰略領域。同期出現了一種名為“業務處理外包(BPO)”的新形式,是一種點到點的商業鏈外包。在BPO中,金融機構與服務商的關系也由傳統的服務提供轉變為戰略合作。

  外包的另一個趨勢是 “離岸化”,即將業務外包到境外。許多跨國公司試圖通過建立離岸交易及服務中心來提高本機構整體的效率。金融機構除將業務外包給服務商外,也會把一些業務交由海外附屬機構來完成。

   從我國大型金融服務外包企業營收變化看,大部分以金融服務外包為主業的外包公司,年均增速都在100%左右,而印度軟件外包企業年均增速為30%左右。如華道數據,2006年業務收入同比增長了8倍;西安炎興科技軟件出口總額,從2002年的20多萬美元,增至2006年的1120萬美元,4年增長了56倍。

  從我國大型金融服務外包企業人員規模變化看,也呈現出快速擴張的局面。以金融服務外包為主外包公司中,華道數據,10年時間人員快速到2500人,2010年將增加到1萬人;炎興科技,3年時間人員增至1000人;華拓數碼,7年時間人員擴充到近1000人,未來兩年將增至2000人,未來5年將增至5000人;軟通動力,7年時間增至4500余人;神州數碼不到10年時間,員工達到近萬人。

  從我國大型金融服務外包企業分支機構數量和地域分布變化看,無論是以金融服務外包為主業的公司,還是兼營金融服務外包的企業;無論是以在岸外包為主的外包公司,還是以離岸外包為主的外包公司,雖然設立時間普遍不到10年,但網點鋪設速度很快,不僅在國內重點城市廣泛布點,而且在發包方最集中的歐美和日韓等設立了分支機構或辦事處。如華拓數碼、東南融通、文思創新、軟通動力等,在國內的沿海發達城市和美國、加拿大、澳大利亞和日本等都設有分支機構。


  在岸外包為主,離岸外包為輔
    當前我國金融服務外包仍以在岸外包為主。從國內承接金融服務外包業務來源國看,到2010年,我國在岸金融業務流程外包市場將高達500億美元,而離岸金融業務流程外包僅為50億美元左右,二者之比為10:1。
   中資金融服務外包提供商中,絕大部分仍以承接國內金融服務機構的外包業務為主,我們選擇的22家國內規模較大、中資控股的金融服務外包提供商樣本中,只有25%左右的公司是以離岸外包為主,75%左右的公司仍以在岸外包業務為核心業務。
    海外跨國金融機構和國際大型服務外包提供商在中國設立的外包機構和基地中,以我國排名靠前的50余家外資控股金融服務外包提供商為例,在完成本機構分派的分包業務的同時,還大量承攬中國金融機構外包訂單。

  從我國承接離岸金融服務外包區域分布看,主要承接的是日本、韓國等鄰國的近岸外包。國內較具代表性的服務外包企業中,軟通動力日韓業務占65%,歐美業務只占35%;大展集團日本業務占1/3,是最大的一塊,其后依次為北美、歐洲和中國;東軟對日外包業務占90%,歐美業務也只占10%左右。

    以承接國內外金融機構IT外包為主
    發達國家銀行、保險公司等已將外包作為其重要戰略選擇,對中國金融機構信息化發展產生了十分重要的影響。1990年代末以來,在國內金融競爭加劇和客戶需求結構提升等多重因素推動下,國內金融機構信息化進程不斷加快,越來越多的金融機構選擇信息技術外包模式。預計未來5年中國金融IT外包服務市場將以超過27%的年度復合增長率(CAGR)快速增長,到2011年其市場規模有望達到77億元以上。金融機構IT外包已成為近期乃至今后較長一段時期金融外包增長潛力最大的領域。

  發展至今,我國金融服務外包仍以低端ITO業務為主,較少承接BPO等高端業務。我國承接金融服務離岸外包業務中,大部分來自日本和韓國,這兩個國家很少將高端項目外包。同時,我國大多數服務外包企業缺乏直接從歐美發包商手中接單的能力,主要是從跨國公司駐中國機構承接的第二、第三包等轉包業務。例如,我國本土服務外包企業獲得的微軟、IBM、HP和BEA等美國訂單,主要是通過這些美國公司在華分支機構獲得,而不是從美國直接承攬業務。

  外包市場集中在一線城市
    從我國承接金融服務外包區域布局看,主要集中在北京、上海和大連等一線城市,地域集中度較高。以軟件外包市場為例,這3個城市的業務規模占國內外包市場的50%以上。但自2007年以來,隨著國內一線城市成本的不斷提升,外包服務商出于成本考慮正向其他城市進行梯次轉移,金融服務外包區域正在由以一線中心城市為主,轉向一線、二線城市互補互促的新格局。

    發展至今,我國已經形成了特點鮮明、各具優勢的四類外包城市。
    第一類是外包戰略中心城市,包括北京、上海和廣東,以金融服務中心、高端咨詢和研究為主。
    第二類是生產工廠型城市,包括天津、杭州、南京,由于同上?;虮本┫噜?,主要承擔基礎框架生產的工作,成為國內外包產業的生產工廠。
    第三類是具有國際地緣優勢的外包業務中心,包括大連和深圳。
    第四類是成本優勢外包中心,包括西安、武漢、濟南、成都、呼和浩特等,主要以二線城市為主。

    外資機構滲透不斷加深
    當前,在我國從事金融服務外包業務的企業主要有三種類型,一是跨國金融機構自建機構,承接本機構全球或特定區域服務支持業務以及中國企業外包業務;二是大型跨國服務外包企業在華設立的分支機構,承接中國企業外包業務或日等離岸外包業務;三是中國本土外包企業,承接國內外服務外包業務。

  從三種類型外包企業占比看,截至2006年底,我國較具知名度和影響力的金融服務外包機構有100家左右,其中跨國金融機構在我國自建外包機構22家,占比22%;大型跨國外包服務提供商在華設立分支機構30家,占比30%。前兩種類型外包企業合計占比為52%,我國本土外包企業48家,占比48%,基本呈現海外機構設立外包企業與本土外包企業齊頭并進的發展格局。
    從三種類型外包企業人員規???,跨國金融機構在華設立的服務外包企業規?;驹?001000人上下,大型跨國外包服務提供商在華分支機構和20余家大型本土外包提供商人員規模大都在1000人以上,普遍高于本土金融服務外包提供商。從我國IT服務外包市場排名看,近幾年排名前三名的都是第二種類型的公司—大型跨國服務外包企業在華分支機構,它們是IBM、HP和EDS??傮w看,前兩種類型的服務外包企業,不僅是我國金融服務外包市場的中堅力量,也是我國金融外包業發展的重要帶領者和推動者。

    

    國外金融服務外包的發展趨勢
    從世界范圍看金融服務外包目前處于行業生命周期的高速成長期。當前該行業的發展呈現出以下趨勢:
    1.業務量將持續迅猛增長。2003年以來,金融服務外包發展迅猛,但這僅是這場金融外包高潮的一個開端。金融研究和服務公司Tower Group在調查的基礎上預測:金融服務業的外包趨勢正不斷加強,全球最大的15家金融服務企業將擴大信息技術項目的外包業務,金額也將從2006年的16億美元上升到2008年的38.9億美元,平均年增長率為34% 。
    2.大金融機構熱衷自建海外外包中心。當前,外包的一個趨勢是“離岸化”,即在本國以外進行外包活動。從2002年開始,有一些金融機構開始啟用在印度、中國等地區自建的機構從事為金融客戶服務的工作,2003 年后這種趨勢更加明顯。同時,過去一些承接歐美公司臨時業務的海外第三方外包提供商,如今已被“歸化”為金融機構內部職員成為海外延伸部門。資料顯示,印度、中國、馬來西亞和菲律賓是是金融機構建立海外外包中心的理想選擇地。
    3.商業操作與IT混合外包。以前IT領域的外包,注重提供桌面協助,大型數據系統或網絡的連接等服務。近年來許多大型銀行爭相將其操作管理中一些具有特殊功能的業務派送到海外,離岸外包業務從一般IT 服務擴展到金融服務領域,外包的商業模式也從一般軟件配套服務進人了運營操作過程承包,運營過程與高技術(BPO 與IT)外包業務正在合攏,并即將形成一個更加完整的外包服務供應鏈??蛻舻男乱罄薆PO與IT雙方的陣營。近幾年,這種趨勢表現得更為突出,可以說現在的外包買方已不再分割BPO 與IT,部分外包買家直接要求供應商給出一套完整的服務計劃 。
    4.近岸一兩岸一多岸。隨著歐美金融企業向海外遷移的提速,海外外包市場更進一步走向成熟,這個領域的操作模式已經孵化出若干新運作模型,并冠以新的術語: 近岸(nearshorlng);兩岸(twoshoring);多岸外包(multishoring)。多岸客戶服務地點操作,即外包是通過一個地區分支應對多個地區用戶,其好處是可以利用完善的基礎設施,建立起規模的專業隊伍,提供最有價格競爭力的服務。這些海外外包中心,同時還在提升處理復雜財務事務的能力,特別是他們在針對不同地區與國家的財政、法律、經濟與人力資源上的研究與服務操作,將具有極為突出的國際化服務優勢。
    5.細分市場趨向窄范圍、高深度。外包市場里一些專精特定業務的外包商很受市場歡迎,正向外包市場的縱深發展,并試圖依靠縱向業務取得主導控制力。這些機構不僅有良好完善的客戶渠道,而且受到客戶驗證的外包操作模型。近年來,這些提供特殊專精功能的外包商為了保持其競爭力而加大外包業務的難度,正在集中精力研磨他們具有深度的專家型外包業務,力圖依靠改善工作流程實現最佳效果,并配以高科技的智能應用,創造出新的知識資本,借以大力減低成本。

    金融外包,近年來,盡管與IT相關的外包仍占到全球外包業務的三分之二左右。但在金融外包 領域,隨著離岸外包和整個經營過程外包BPO業務的崛起,外包安排的日漸復雜,金融企業從外包中獲得的利益大大提高,金融外包也成為國際外包市場的主流。隨著我國金融領域開放程度的不斷加大,競爭的日益激烈,國內金融企業要想在激烈的競爭中站穩腳根,必須了解國際金融外包動態,借鑒國外金融外包的經驗,把現有的資源集中到核心業務上去,形成自己核心競爭力。

    

    金融外包在中國的發展情況
    2001年7月,深圳發展銀行與GDS(萬國數據服務有限公司)簽訂為期五年的災備外包服務協議。
    2002年,通過招標,國家開發銀行將PC等設備外包給了惠普公司。到2005年,國家開發銀行的IT外包范圍進一步擴大到應用系統開發、網絡系統運維、災備中心建設與運維,項目監理、咨詢等共七個類型的服務。
    2003年11月,中國光大銀行將其核心業務和管理會計系統的開發外包給聯想IT服務,項目引進全球ERP市場占比例最高的SAP公司的產品。

     2004年初,光大銀行又將信用卡外包給了美國第一資訊公司。開創了國內信用卡系統外包開發的先河,僅用半年時間陽光信用卡便投產運行,創造了國內信用卡發卡奇跡。

    2004年2月,國家開發銀行與惠普的外包協議,是國內金融界首家整體外包案例。緊接著的8月份,光大銀行也簽訂了國內首份信用卡全面外包協議,將信用卡業務外包于美國第一資訊公司(FDC)。
    總的來說國內銀行業的外包主要集中于IT業。就發展趨勢來看,短期內,國內金融機構業務外包的前景不容樂觀。由于IT系統規模小,地方性商業銀行通過IT外包服務所能帶來的成本節約不具有吸引力。以銀行業為例:目前,國內銀行業的服務外包主要集中在IT外包領域。我國金融機構近幾年來進行的金融外包在有效利用外部資源,集中資源于自己的核心業務,縮短新業務或新產品推向市場的時間,降低成本方面取得了明顯的效果。

    

    金融外包風險
    全球金融服務機構越來越多地將原先自行承擔的業務轉交外包服務商完成。監管當局進行的行業調研顯示,金融服務機構已將相當一部分的業務外包出去,外包的安排也日漸復雜。
    巴塞爾委員會聯合論壇發布了《金融服務外包》 ,規定了九條指導原則,用以指導受管制機構的外包活動,確立監管當局的責任和義務。它將業務外包大的風險分為:戰略風險、聲譽風險、合規風險、操作風險、退出策略風險、對手風險、國家風險、合同風險、信息獲得風險和集中與系統風險,使監管當局從市場準人、市場退出、風險預警和風險處置等方面加強監管。

    與之相對應,我國目前還缺乏一套比較系統的、行之有效的監管制度。對于外包服務供應商的資質評估、市場準人和退出、風險防范等政府相關部門尚未出臺針對性的法規加以規范。對于實施金融服務外包尚未形成明確的審批流程和風險預警及處置管理辦法。因此相關法規和制度建設亟待加強。


    中國金融服務外包風險分析

    (一)外包失敗風險。
    金融服務外包過程中,存在很多因素可能導致外包失?。簺]有設置有關持續改善合同條款的機制;文化與目標差異導致的不相容性;合同缺乏柔性;外包商的機會主義行為;忽視外包關系管理所導致的服務水平下降;指派不合適的人員管理外包合同;員工士氣和信心下降;企業失去對有關職能的控制;外包所引起的信息安全性與潛在競爭等。外包失敗會給金融機構帶來損失,外包失敗風險可以界定為負面事件造成的損失與負面事件發生概率的乘積。

    (二)外包收益分配的不確定性風險。
    由于資產的專用性(無論是地點專用性、物資資產專用性、貢獻資產還是人力資源的專用性),對于已簽訂外包合同的雙方,必定會處于一定程度的雙邊壟斷。雙邊壟斷的程度與外包的產品或服務所在的行業競爭激烈程度負相關。此外,任何外包的合同都是不完全合同,因為簽訂外包合同的雙方都不可能完全預測到未來執行合同時可能出現的各種情況,以及相應的解決辦法;即使可以預測到未來執行合同時可能出現的所有情況和相應采取的對策,卻不可能完全沒有爭議地把它們寫進合同中。即使可以都寫進合同中,也不能確保所有條款都有可證實性。合同的不完全性與雙邊壟斷的結合將產生一定的準租金,由于機會主義的存在,對于準租金的分配會有很大的不確定性,從而提高了外包收益的不確定性,進而使金融機構承擔很大的盈利風險。

    (三)學習機會和核心能力培養機會喪失也可能帶來相應的風險。
    金融機構的核心競爭能力是金融機構獨特的知識和技能的集合,對金融機構的作用在于用動態的整合資源的能力提供與環境變化相適應的應變能力。外包部分或全部金融產品的生產環節,金融機構力求保住他們當前產品的競爭優勢,但可能會破壞作為整體的設計與生產活動的互動關系,損壞了自身的競爭能力。此外,金融服務外包可能使金融機構只獲得了短期的競爭優勢,但卻可能喪失了研制新一代產品的能力以及獲得關鍵技能和提升未來核心能力的機會。

    (四)信息不對稱誘發外包的逆向選擇與道德風險。
    由于信息不對稱的存在,外包中可能發生由于隱藏信息、隱藏行為、市場失效、道德風險、不完善合同和有限理性等引發的隱藏的交易成本和管理成本,包括資源重新配置成本、組織調整成本、投入外包管理的人力成本等,可能發生昂__貴的契約協商困難與契約修訂成本、隱藏的服務費用、法律爭端與訴訟、服務成本增加以及失去專長、創新能力和競爭優勢等外包風險。宏觀背景下信用體系的缺失、信用觀念的不足、以及外包服務商資格審查制度、監控制度不健全等問題也誘發金融服務外包道德風險。

    (五)契約保障機制不健全導致承包商違約成本低。
    當前的金融和法制環境下, 對有違約記錄的承包人缺乏有效的制裁, 因此違約者的成本太低, 沒有真正建立信用觀念、形成良好的信用環境和信用秩序。加之征信體系尚不完善, 對于失信者長期的損失并不顯著。因此, 鑒于企業信用制度、擔保制度和保險制度及信用破產制度等相關配套制度的缺乏, 違約的概率很大, 對于外包企業盡責執行合同未構成有效約束。資信評估機構的缺失和信用體系的不健全將增加金融機構獲取信息的成本以及外包商違約的風險。


    案例
    中國第一例金融服務外包項目
    2005年中國IT業分銷大亨——神州數碼公司開始籌劃戰略轉型。由時任金融公司總裁董奇琪著手負責、總監周毅具體實施。引進國外成熟的金融服務外包理念,結合中國大陸金融發展現狀,做出一整套本地化金融服務外包模塊。

  2006年9月,神州數碼與寧夏黃河農村商業銀行簽署合同,開創中國本土金融服務外包第一例項目。
    項目簡述:項目合作時間為五年六個月,在此期間,神州數碼負責寧夏黃河農村商業銀行銀行卡系統建設、呼叫中心、銀行卡制卡、銀行卡業務培訓、銀行卡制度建設、銀行卡交易處理、銀行卡差錯帳處理、200臺ATM布放、200臺POS鋪設等有關銀行卡業務,期間由銀行卡產生的業務收入歸神州數碼所有,合同到期后銀行卡系統、ATM、POS均屬于寧夏農村信用社。

    人員構成:銀行卡部成員由寧夏黃河農村商業銀行與神州數碼共同組成。
    2006年銀行卡部成立時任人員:
    銀行卡部總經理: 吳文娟
    銀行卡部市場部經理: 孫正國
    銀行卡部綜合部經理: 原 田
    銀行卡部業務部經理: 李 樂
    項目其他創始人:
    神州數碼銀行卡項目總監: 周 毅
    神州數碼西安運控中心總監: 王江宏
    神州數碼西安運控中心: 李 陽、張豫秦
    神州數碼西安對賬中心: 李雪梅、周雯
    神州數碼西安呼叫中心: 滕品娥、姚海鷗、王媛媛、賀曉穎、張雅茜
    神州數碼西安研發中心卡項目: 高 鐳 、劉 頊、姚冬冬、朱建中
    寧夏黃河農村商業銀行研發部: 楊海云、孟繼國、張漢、保瑞峰、張立波、孫小 五 、胥虎軍、徐海濤、王旭東
    經過一年復雜的審批手續,艱苦的聯合系統開發及本地化處理,合作雙方于2007年9月17日成功發卡(寧夏黃河農村商業銀行黃河借記卡),用事實印證了金融服務外包在我國的可行性。開創了中國金融服務外包整體外包的先河,標志著中國正式進入了更加開放的金融服務外包整體外包時代。

    中國金融服務外包整體外包項目有:(截止2010年5月)
    寧夏黃河農村商業銀行 服務商:神州數碼
    寧夏銀行             服務商:中國銀聯
    山西晉中商業銀行     服務商:神州數碼

    

    商業銀行實施金融服務外包具有四方面的比較優勢
    一是降低經營成本,提高優質資產率。
    基于成本管理的需要,商業銀行把部分缺乏經驗、研發周期長且初次投人大的非核心業務外包給專業化機構去完成,由于專業化服務機構有著比較豐富的從業經驗以及占有相對優勢的資源和信息,因此可以有效地解決銀行初期直接投入(主要指數額比較大的固定資產投資)、信息系統運維和專業人才匱乏等問題,減少非生息資產,增加流動性,改善資產負債結構,將某些固定成本業務轉變為可變成本業務,在比較短的時間內實現業務創新。而對于外包服務商,他們可以通過專業化服務實現規模經營帶來的規模效益,從而獲得雙贏,實現社會資源的合理配置和有效利用。

    二是加強風險控制,實現風險轉移。
    由于外包環境和市場因素的不確定性以及自身認知能力的時滯、決定了商業銀行經營和決策的復雜性,如何實現商業銀行經營活動的“三性”統一,有效防范和規避在經營過程中會不可避免地出現的操作風險和技術風險,業務流程外包不失為一個值得考慮的選擇。通過資源外向配置和業務外包,銀行可以與外部合作伙伴共同分擔風險,從而在一定程度上實現風險轉移,更靈活地適應外部環境的變化。

    三是集聚優質資源,提高核心競爭力。
    隨著市場的細分和技術的進步,商業銀行如何利用有限的資源、集中優勢不斷提高核心競爭力,從而找準自身的市場定位就顯得尤其重要。商業銀行金融產品和服務以及消費者消費需求由“趨同”向差異化的轉變,使任何單一銀行要想在整體市場上取得全面的競爭優勢已經非常困難。在我國,商業銀行建立現代金融企業制度的進程中,其經營方式將逐步實現由“以產品為中心”向“以客戶為中心”的轉變。優質客戶群體、市場應變能力和技術創新手段日益成為商業銀行核心競爭力的體現。競爭形態的轉換,一方面促使商業銀行努力改進內部組織流程,以提高對市場信息和客戶需求變化的靈敏度;另一方面則要求重新審視本行在金融產品價值鏈上的增值優勢,確立其核心業務范圍,以便于將有限的優質資源集中到該領域,建立具有比較優勢的核心競爭力業務平臺,而附加值較小的事務性或準事務性工作則可以通過外包方式來完成。

    四是縮短新產品研發周期,增強市場進入競爭力。
    衡量商業銀行競爭力或者說金融產品創新能力的標準在很大程度上取決于其信息化發展程度以及人力資源管理和使用情況。要實現可持續發展,突破技術儲備和人力資源匱乏的瓶頸,實現金融服務外包將是一種選擇。隨著金融產品創新對金融電子化依存度的不斷提高,外包戰略在縮短新產品研發周期的同時,將依托成熟的技術和經驗,盡快增強商業銀行進入市場的競爭力。在商業銀行資本結構的調整優化的同時,使得單位產品所承擔的固定成本比例有所下降,這為其采用主動性的價值戰略創造了條件。外包業務將逐步實現從成本中心向利潤中心的轉變。外包服務在引進先進的專業技術以及產品創新能力的同時,也將獲得供應商包括管理理念在內的智力投資,實現商業銀行僅靠自身條件在短期無法實現的新產品研發及市場拓展。


責任編輯:張渝


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